Зачем в регионах создавать филиалы, если там уже есть надежные оптовики, закупающие у вас давно и регулярно вполне приличные объемы?
Советы консультанта: Друг и разведчик

Зачем в регионах создавать филиалы, если там уже есть надежные оптовики, закупающие у вас давно и регулярно вполне приличные объемы? Резоны, по которым разворачивается филиальная сеть при наличии дилерской, кратко сводятся к следующему: филиалы повышают надежность товаропроводящей цепочки. Но из чего строится эта надежность? Чем она оборачивается? И кто такой, в сущности, дилер? Вольный торговец крупными или мелкими партиями вашей и чужой продукции. При всей приверженности вам он чутко следит за вашими конкурентами и готов быстро сменить поставщика, как только заметит у других лучшие условия: скидки, сроки, товарный кредит, сопутствующие услуги, обновление ассортимента. Такая склонность к «изменам» на самом деле — важнейший источник информации о колебаниях рынка. Вас волнует, почему он сократил у вас закупки, что нашел лучшего у других поставщиков, на каких условиях согласен вернуться? Это даже не информация, а реальная помощь, иногда спасительная для вашей коммерческой службы. Откуда еще можно получить столь точную и откровенную картину ниши рынка в реальном времени? Дилер — ваш разведчик и даже учитель. Учит он невольно, подчас нехотя, зато откровенно.

А филиал? Да, он будет изо всех сил продвигать продукт, пусть даже устаревший, дорогой и некондиционный, через него можно «сливать» остатки на складах. Но через него же легче продвигать новый ассортимент, тот, на который свободный оптовик смотрит с опаской. К тому же директор филиала — ваш подчиненный. А как ведет себя подневольное лицо вдали от центрального офиса компании? Отказы и жалобы покупателей он передает в генеральную дирекцию осторожно и замедленно: как бы начальство не отнесло их на его счет.

Сейчас многие компании стремятся обзавестись филиальной сетью параллельно с дилерской. Ежегодно, а то и чаще проводят конференции, созывая в центральный офис и тех и других. Я бывал на подобных мероприятиях и научился различать выступления директоров филиалов и свободных партнеров с мест. Филиальщик — просит и жалуется, дилер — предлагает и ставит условия. Главное же различие между их речами в содержании. Одни отчитываются об исполнении, другие наседают с критикой, а нередко и с намеками: вообще-то вы у нас не единственные, посмотрите, что показывает сравнение. Замечу, что главы компаний, их коммерческие директора заключительные совещания с первыми и со вторыми стараются проводить отдельно: одним дают «накачку» сверху вниз, с другими строят сделку на равных.

Господа предприниматели, выстраивая региональную политику, отслеживайте баланс ролей филиалов и дилеров. Во-первых, для того чтобы иметь более оперативную и достоверную информацию о местных рынках. Качество обратной связи от периферии в центр они дают очень разное — и по смыслу, и по оперативности. А во-вторых, для того чтобы держать фирму в тонусе. Ведь филиалам-то вы отправляете планы продаж, а дилерам — конкурентные преимущества. Согласитесь, первые произвести намного легче, чем вторые.

Есть еще одна трудность в региональной политике — подбор директоров филиалов. Задайтесь вопросом: вам на этой должности нужен человек с психологией служащего или предпринимателя? Понятно, что один будет прежде всего выполнять ваши указания, зато другой обнаружит такие возможности охвата рынка, которые вам из центра и не увидеть. Вы предпочтете нанять человека со склонностью к предпринимательству? Хорошее решение, только будьте готовы к тому, что такому руководителю трудно удержаться от соблазна встроить в ваш бизнес пусть небольшое, но свое дело. А это как кукушонок в чужом гнезде… Был у меня показательный случай. Вместе с клиентом идем по коридору одной из его оптовых баз. На повороте тот в изумлении останавливается перед стеклянной стойкой с упаковками сникерсов, соков и проч.: «Откуда это?» Подбежавший начальник базы смущенно оправдывается: «Извините, Михал Иваныч, вот подумал, место пустует, а клиентам нелишнее — я и пристроил». Можно понять гнев владельца компании — такую форточку только открой. А разве не бывает, что энергичный директор филиала, хорошо освоив ваш бизнес, увольняется и создает в том же регионе свой аналогичный, уводя от вас клиентскую базу?

Некоторые считают: начинать работу филиала надо поручать работнику с коммерческой жилкой, а когда дело будет поставлено, заменить его хорошим исполнителем. Сложная комбинация. На мой взгляд, лучше согласовать интересы с инициативным работником, заключить с ним взаимовыгодную сделку.

А как вам такая идея: разработать набор критериев для оценки эффективности работы филиалов, ранжировать их в порядке предпочтений, внести эти критерии в верхнюю строку таблицы, а в левом столбце указать фамилии директоров филиалов. Затем по 100-балльной шкале расставить баллы каждому, при этом учитывая специфику региона и стаж филиала. Получится сравнительная оценка. Перед началом совещания регионалов раздайте им или вышлите накануне заполненную таблицу. Эффект обещаю немалый.

Аркадий Пригожин — директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ

Источник: газета «Ведомости» №16 (1790)
31.01.2007